Das Wissenschaftsmagazin im Falter

Er gebietet über ein Institut mit 500 Wissenschaftlern, hat eigene Laborgruppen auf zwei Kontinenten, ist Gründer einer börsennotierten Biotechfirma und Anwärter auf den Nobelpreis für Medizin. Kurzum: David Lane ist der Inbegriff eines erfolgreichen Forschers. Und genau der Mann, den der Wissenschaftsmanager Philip Yeo wollte.
Über Jahre hat Yeo den englischen Molekularbiologen bearbeitet. Bis er ihn bekam, nämlich als Direktor des Institute for Molecular and Cell Biology in Singapur. Es begann mit einer Einladung, ein Beraterposten folgte, kleine Aufmerksamkeiten. Yeo gab Lane aber auch das Gefühl, gehört zu werden, ließ ihn sehen, dass seine Ratschläge befolgt wurden. „Es hat funktioniert. Würde ich den Job noch einmal annehmen? Ich weiß es nicht“, sagt Lane.
Dabei ist er hochzufrieden mit dem, was er in seinem ersten Jahr als Direktor erreicht hat. Und mit den ausgehandelten Bedingungen. Auch seine Frau, ebenfalls Molekularbiologin, bekam in Singapur eine Arbeitsgruppe. Etwa alle zwei Monate reist Lane nach Europa, besucht zwischen Konferenzterminen sein altes Labor, das er die meiste Zeit per E-Mail und Telefon aus der Ferne führt.

Zur Entscheidung für Singapur hat auch beigetragen, dass er den wichtigsten Teil seiner Karriere selbst in der Peripherie gemacht hat. Nicht im Dreieck London-Oxford-Cambridge, sondern in Dundee. Dort, hoch oben in Schottland, hat er wesentliche Entdeckungen zum Gen P53 gemacht, dessen Mutationen für so viele Krebstumore verantwortlich sind. Dort hat er junge Weggefährten gefunden, die nicht fordernd und arrogant, sondern abenteuerlustig waren. Dort hat er Cyclacel gegründet, seine seit kurzem an der Technologiebörse Nasdaq gehandelte Firma.
Um die hohen Erwartungen, die in Singapur in ihn gesetzt werden, weiß Lane. „Ich habe damit keine Probleme, denn ich kann nur mein Bestes tun. Entscheidend ist Führung. Es gibt eine Grenze, was man persönlich tun kann, aber es ist ziemlich viel, was ein Team erreichen kann.“ Seine wichtigste Aufgabe als Direktor ist es, nun selbst Wissenschaftler anzulocken, die zu Spitzenleistungen fähig sind – etablierte Big Shots ebenso wie junge High Potentials, die erstmals Verantwortung für eine Gruppe übernehmen.
Lanes Credo lautet, genau zu schauen, wen man holt, was er oder sie kann und vorhat, aber, wenn die Leute dann da sind, ihnen alles an nötiger Ausstattung und Freiheit zu geben. So ähnlich ergeht es auch ihm als Direktor. Er müsse harte Überzeugungsarbeit leisten. Doch wenn sie erfolgreich ist, tröpfeln die Forschungsmittel in Singapur nicht, sondern fließen satt.

Dass der Stadtstaat auf der Landkarte der Molekularbiologie heute verzeichnet ist, hat einiges mit Sydney Brenner zu tun. Seit zwei Jahrzehnten berät der aus Südafrika stammende und 2002 mit dem Nobelpreis geadelte Genomforscher die Südostasiaten. Als er 65 war, wurde seine Arbeitsgruppe in Cambridge geschlossen, aber da hatte seine zweite Karriere als wissenschaftlicher Netzwerker schon begonnen.
Inzwischen ist Brenner 79 Jahre alt und immer noch als Professor oder Berater mehreren Forschungsinstituten und Firmen verbunden, jettet immer noch rund um den Globus und verkauft seinen Namen, seine Kontakte, seine Visionen. Schließlich gibt es immer mehr Institutionen in aller Welt, die sich Spitzenforschung auf ihre Fahnen schreiben, immer mehr strategische Gutachten, die zu erstellen, Beiratsposten, die zu besetzen sind.
Nicht nur bei Wissenschaftspolitikern, sondern auch bei aktiven Forschern sind die „elder statesmen of science“ gefragte Gesprächspartner. Zugleich können sie, weil sie nicht nur einer Institution verbunden sind, diskreter herausfinden, wer auf dem Sprung ist. Um an Leute wie Lane zu kommen, braucht man also Leute wie Brenner. Nur eines darf man von beiden nicht erwarten: dass sie sich bewerben.

Die Crux der Universitäten in Österreich oder Deutschland ist, dass sie Wissenschaftler aufnehmen, wenn eine Stelle an einem bestimmten Fachbereich und mit einem bestimmten inhaltlichen Profil frei ist, statt vielversprechende Kandidaten dann zu holen, wenn sie zu haben sind, kritisiert das Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) ( Arbeitspapier, pdf). Vor allem sind es die langwierigen und zwar hochgradig formalisierten, aber oft schwer durchschaubaren Berufungsverfahren, die fähige Leute in die Industrie oder ins Ausland treiben. Die Kosten der Besetzung werden denen aufgehalst, die rekrutiert werden. Und die Bereitschaft, sie zu tragen, ist am höchsten bei denen, die keine Alternative haben.
Auch bei der Verhandlung der Gehälter, der Ausstattung und anderer nichtmonetärer Anreize seien den Hochschulen zu enge Grenzen gesetzt, so das CHE. Statt sich um die Topforscher zu bemühen, sind viele Ausschreibungen auf die internen Lieblinge gemünzt. Der Kampf um die besten Köpfe ist mit diesem System verloren, bevor er überhaupt begonnen hat. Dass in den Forschungsrankings so gut wie immer die Eidgenössische Technische Hochschule (ETH) Zürich als beste deutschsprachige Universität abschneidet, wird in der Regel damit begründet, dass der ETH-Präsident frei entscheiden darf, welchen Bewerber er beruft, und dass er einigen Spielraum hat, was er anbieten darf.
In den USA wird die Personalfrage offensiver angegangen. Professoren von Forschungsuniversitäten sprechen talentierte Leute schon mal bei Konferenzen an. Großforschungseinrichtungen wie die National Institutes of Health setzen auch gezielt professionelle Headhunter ein.
Dagegen ergibt eine Nachfrage bei der deutschen Max-Planck-Gesellschaft, dass an Ausschreibungen kein Weg vorbeiführe, höchstens einmal der Wunschkandidat auf eine Stelle aufmerksam gemacht werde. Persönliche Besetzungen stünden ja im Ruch der Mauschelei. „Wegen ihrer Bekanntheit kann sich die Max-Planck-Gesellschaft das leisten. Die besseren Leute bekäme sie aber, wenn es auch über die Direktansprache liefe“, ätzt der Personalberater Achim Donner.

Der Headhunter aus Stuttgart hat für eine Reihe deutscher Universitätskliniken Direktoren rekrutiert, im Auftrag der Universität Heidelberg auch eine Kanzlerin. „Wenn neben der wissenschaftlichen Kompetenz auch Führungsqualifikationen gefordert sind“, beschreibt Donner das Feld, in dem es sich für das Wissenschaftssystem lohne, Personalprofis beizuziehen. Als Headhunter habe er vor allem zwei Vorteile: Er braucht den Namen des möglichen Arbeitgebers nicht ins Spiel zu bringen, bevor er weiß, dass der oder die Angesprochene überhaupt interessiert und geeignet ist. Außerdem könne er Missverständnisse ausräumen, wie sie gerade zwischen den behördenähnlich organisierten Universitäten und Kandidaten leicht aufkommen.
Während Hochschulen bislang äußerst selten auf Personalberater zurückgreifen, sieht es in der Industrieforschung anders aus. Die britische Firma Seltek hat sich, neben der Rekrutierung von Ingenieuren und Managern für die Elektronik- und IT-Branche, in den letzten sechs Jahren auf klinische Forscher spezialisiert. „Die Pharmafirmen kämpfen um einen immer kleineren Pool von Leuten, die sowohl wissenschaftlich als auch kommerziell denken können“, berichtet Seltek-Chef Guy Buncombe. „Wir erleben es immer öfter, dass wir von zwei oder drei Firmen gleichzeitig nach jemandem mit demselben Profil für dasselbe Einsatzgebiet gefragt werden.“
In der Pharmaentwicklung, Biotechnologie und Lebensmitteltechnik werden viele Posten mit professioneller Hilfe von außen besetzt, bestätigt die auf diese Branchen spezialisierte Düsseldorfer Headhunterin Carmen Zirngibl. Sie pflegt Kontakte zu Professoren, hält sich durch die wichtigsten Journals fachlich auf dem Laufenden. Als promovierte Biologin findet sie im Gespräch mit den Kandidaten heraus, mit welchen Technologien diese tatsächlich vertraut sind, und kann zugleich auf die Soft Skills wie kommunikative Fähigkeiten achten. „Die sogenannten High Potentials reagieren nicht auf Stellenanzeigen, die muss man abholen“, hat Zirngibl festgestellt und fügt an: „Das müssten auch die Universitäten beachten.“