Finanzielle Turbulenzen

Zu den gesellschaftspolitischen Veränderungen, der Ablehnung der Kernkraft, kamen auch hausgemachte Probleme. 1996 tat sich ein Finanzloch von - je nach Interpretation - etwa einer halben Milliarde Schilling auf. Man hatte es verabsäumt, Pensionsrückstellungen für die Mitarbeiter zu tätigen. Der Geschäftsführer für Wirtschaft und Marketing mußte den Hut nehmen, der Geschäftsführer für Wissenschaft und Technik ging in Pension. Der - noch vor der Entdeckung der Leichen im Keller bestellte - neue alleinige Geschäftsführer Franz Leberl wurde unversehens zum "Sanierungsmanager". Die offizielle Sprachregelung besagt heute, daß man mit den Mitarbeitern eine "einvernehmliche Lösung" gefunden habe, sprich: diese zu erheblichen finanziellen Opfern bereit waren. Ein Zuschuß von (bis 1999) insgesamt 160 Millionen Schilling durch das Wissenschaftsministerium (BMWV) bewahrte das ÖFZS vor der finanziellen Havarie. Hinzu kam ein drastischer Personalabbau. Die Stimmung war äußerst gedrückt im letzten Jahr, denn fast niemand konnte seiner Stelle sicher sein. 80 Mitarbeitern wurde 1997 gekündigt, um die stetig wachsende Diskrepanz zwischen Betriebskosten und Erträgen sowie Zuschüssen langfristig zu senken.
Der Wirbelwind Leberl setzte das Betriebsklima beträchtlichen Turbulenzen aus. Durch seine harte Gangart stieß er viele Leute vor den Kopf und brachte sie gegen sich auf. Ein attraktives Angebot aus den USA kam da zur rechten Zeit, und nach nur 18 Monaten löste Leberl Ende März dieses Jahres seinen Dreijahresvertrag auf. Seit Mitte Mai verfügt das ÖFZS mit Günter Koch (Wissenschaft und Technik) und Wolfgang Pell (Wirtschaft und Marketing) wieder über eine Doppelspitze in der Geschäftsführung. Mit halbwegs geordneten Finanzen und mehr Fingerspitzengefühl versuchen die beiden, das ÖFZS weiter zu reformieren. Eine knifflige Aufgabe.

Plan und Markt

Das ÖFZS ist nämlich ein Mischwesen, ein Hybrid. Es ist eine Ges.m.b.H. und zu knapp über 50 Prozent in Staatsbesitz. Es ist ein markt- und gewinnorientiertes Unternehmen und gleichzeitig ein technologiepolitisches Instrument der öffentlichen Hand. Es muß sich in der Auftragsforschung den Wünschen der Kunden anpassen und in der unabhängigen Forschung forschungspolitische Akzente setzen.
Das Zwitterhafte zeigt sich auch in der täglichen Praxis. Wissenschaftler und Controller müssen hier eine gemeinsame Sprache finden, Tüftler Marketingstrategen die Vorzüge ihrer Entdeckungen verständlich machen. Weiteren Abstimmungsbedarf gibt es zwischen den insgesamt neun operativen Bereichen (siehe Kasten), die möglichst interdisziplinär arbeiten sollen, um ein Höchstmaß an Synergie zu erzielen. Ein Eldorado für Feldstudien zu Kommunikationsproblemen und deren Überwindung. "Man muß doppelt denken", beschreibt Pell die Anforderungen an das Personal, "und stündlich voneinander lernen. Dafür gibt es außerhalb der außeruniversitären Forschung keine Ausbildung."
Die Marschrichtung ist dennoch eindeutig. Was Pell an Unternehmensstrategie definiert - Personalentwicklung, Kundenorientierung, Professionalisierung in der Projektabwicklung -, hat eine Grundtendenz: Ökonomisierung. Das Forschungszentrum soll mehr und mehr zu einem Unternehmen werden. Während die Basisfinanzierung durch das BMWV bei steigenden Kosten stagniert oder gar fällt, müssen die Erträge aus der Auftragsforschung erhöht werden.
Und das angesichts wachsender internationaler Konkurrenz. Da tut Konzentration not. Lange Zeit war das ÖFZS ein "Gemischtwarenhandel", der allerlei im Angebot führte. Die Vielfalt gilt es für Koch einzudämmen und statt dessen die vorhandenen Kompetenzen auszubauen. In Zukunft will man sich daher vor allem auf die drei Bereiche Informations-, Werkstoff- und Umwelttechnologien stürzen, wobei ersterer noch dazu innig mit den beiden letzteren verschränkt werden soll. Wie soll nun der erste Schritt im Seibersdorfer Puzzlespiel, das Zusammenfügen vorhandener Stärken, aussehen?

Wissensanalyse

"... denn Wissen schafft Zukunft", wirbt das ÖFZS. Aber wer weiß schon, wieviel er weiß? Um dies herauszufinden und das "Wissensunternehmen" (Koch) besser positionieren zu können, wurde nun eine Wissensanalyse begonnen, die bis Ende nächsten Jahres abgeschlossen sein soll. Was etwa bei Banken und Versicherungen weltweit längst üblich ist, eine Art geistige Inventur, soll nun auch im Bereich der Forschung geschehen. Leichter gesagt als getan. Patente, Lizenzvereinbarungen und Entwicklungsaufträge einerseits, Qualifikation, Erfahrung, Zusammenarbeit sowie Publikationen der Mitarbeiter andererseits - diesen bunten Strauß an Parametern gilt es zu erfassen und sinnvoll zu quantifizieren. Denn Patent ist nicht gleich Patent und Publikation nicht gleich Publikation.
Ein weiterer Schrittmacher für Seibersdorf ist die EU. Für Norbert Rozsenich, Sektionschef im BMWV, hat das ÖFZS die Herausforderung des Vierten Rahmenprogramms der EU für Forschung und Technologieentwicklung gut aufgegriffen: "Das hat zur Professionalisierung in puncto Termintreue und Kostendisziplin geführt." Momentan ist das ÖFZS an 110 EU-Projekten beteiligt, in 27 davon ist sie Konsortialführer, d.h. in leitender Stellung. Auch hier geht Qualität vor Quantität. Nicht ein Maximum, sondern ein Optimum an Aufträgen soll erzielt werden, differenziert Pell: "Die Projekte müssen möglichst gut zu uns passen."

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