Amerika, du hast es besser

Ab 1. Oktober 2001 gilt in Österreich ein neues Dienstrecht für Universitätslehrer, das der Pragmatisierung ein Ende setzt. Drei Universitätsangehörige, die am Diskussionsprozess beteiligt waren, debattieren über das neue Gesetz, die Vorteile des US-amerikanischen Karrieresystems und darüber, wer künftig das Sagen bei Personalentscheidungen haben soll.

Moderation: Klaus Taschwer | aus HEUREKA 3/01 vom 13.06.2001

heureka: Ende Mai hat der Ministerrat eine Regierungsvorlage zum neuen Dienstrecht für die Universitätslehrer beschlossen. Halten Sie diese für einen guten oder schlechten Kompromiss?

Reinhard Folk: Ich bin mit dem Gesetz, so wie es jetzt beschlossen wurde, nicht glücklich. Wir von der BUKO haben immer gefordert, dass ein neues Dienstrecht zu früherer Selbstständigkeit, abgebauten Hierarchien oder Aufstiegsmöglichkeiten im Haus durch Qualifikationen führen soll. Das sehen wir nicht verwirklicht. Immerhin ist es uns gelungen, die Perspektiven für jene zu wahren, die heute in provisorischen Dienstverhältnissen stehen. Sie müssen nun nicht mehr automatisch nach dem Ende ihres Vertrags die Universität verlassen.

Marianne Popp: Das österreichische System, so wie es zuletzt existierte, war allerdings wirklich das denkbar schlechteste. Vor allem durch die Möglichkeit, ohne Habilitation ins pragmatisierte Dienstverhältnis zu kommen, ist an unserer Fakultät ein derartig hoher Prozentsatz der Stellen mit Dauerstellen besetzt, dass wir für jedes Gesetz, das uns hier Verbesserung bringt, dankbar sind. Das Gesetz mag noch nicht das Gelbe vom Ei sein. Wir haben damals mit einem konstruktiven Gegenentwurf reagiert, in den unterschiedliche Konzepte eingeflossen sind, zum Teil aus dem US-amerikanischen Universitätssystem wie das Modell des "tenure track". Und ich denke, dass im neuen Gesetz auch einige dieser Vorschläge übernommen wurden.

Hans Pechar: Ein Veränderungsbedarf hat klarerweise bestanden. Mir scheint aber, dass man bei den Gesetzesentwürfen nicht mit der nötigen Sorgfalt an die Erfordernisse akademischer Karrieren herangegangen ist. Das US-amerikanische System wäre in der Tat ein gutes Referenzmodell gewesen.

Was ist am US-amerikanischen Karrieremodell so vorbildlich?

Folk: Vorbildlich ist vor allem das, was man in den USA unter "tenure track" versteht - also die Möglichkeit, nach einer gewissen Qualifikationsphase und bei entsprechenden Leistungen an ein und derselben Universität in der Karriereleiter aufsteigen zu können. Um ein konkretes Beispiel zu geben: Vor wenigen Wochen ist eine Kollegin, die vor vier Jahren in die USA gegangen ist, Assistant Professor in einem Physik-Department einer US-amerikanischen Universität geworden. Damit ist sie auf dem "tenure track", und das bedeutet, dass ihre einzige Bedingung darin besteht, erfolgreich zu sein - was überprüft wird. Und wenn ihr das gelingt, dann kann sie an dieser Universität aufsteigen. Sie hat als Assistant Professor dabei bereits ein eigenes Budget, sie baut eine Gruppe auf und ist eigenverantwortlich tätig.

Pechar: Man darf allerdings nicht vergessen, dass es vor dem "tenure track" eine sehr kompetitive Eingangsphase gibt, was bei uns nicht der Fall ist. Es wäre auf jeden Fall notwendig, so etwas in irgendeiner Weise auch bei uns zu etablieren. Das ist durch diesen Gesetzesentwurf nicht wirklich gelungen. Zumindest ist im US-amerikanischen System nicht vorgesehen, bestimmte Beschäftigungsphasen an der Universität gezwungenermaßen enden zu lassen und sich dann für neue Positionen zu bewerben. Wenn man mit US-amerikanischen Kollegen darüber spricht, schütteln sie den Kopf und fragen, wer eine so riskante Karriere eingehen würde.

Popp: Andererseits muss man sagen, dass die Mobilität im angloamerikanischen System grundsätzlich eine sehr viel höhere ist. Ein Studium an verschiedenen Universitäten zählt im Curriculum Vitae viel mehr, als wenn man alles an nur einer Uni gemacht hat. Ich war oft und lange genug in Australien, dort springen Nachwuchswissenschaftler von einer zweijährigen Postdoc-Stelle zur nächsten, bis sie dann hocherfreut ein "tenure-Lektorat" finden und sich von dort auf eine Professur weiterqualifizieren. In der vorletzten österreichischen Dienstrechtsreform steckte dagegen schon ein bisschen die Tendenz "Von der Promotion zur Pension an der gleichen Stelle" drinnen. Und das sollte an Universtitäten nun wirklich nicht die Regel sein.

Das hat ja letztlich auch dazu geführt, dass etliche Institute heute auf Jahre "zupragmatisiert" sind.

Folk: Ich meine, dass der Ausdruck "zupragmatisieren" in seiner ganzen Schärfe nicht allgemein anwendbar ist, weil sich zeigt, dass die Verhältnisse sehr unterschiedlich sind. Es gibt Universitäten, wo es sehr wohl große Fluktuationen im Personal gibt, es gibt aber auch Stellen oder Institute, wo dies nicht der Fall ist. Grundsätzlich muss man dabei im Auge behalten, dass wir auch in den Neunzigerjahren an der Universität ein eher geringes Wachstum hatten und dass daher natürlich nicht viele neue Stellen dazugekommen sind. Dieser Stau sollte sich aber in den nächsten fünf Jahren wieder auflösen, weil etliche Professoren emeritieren.

Pechar: Ich sehe das ebenfalls eher als ein demographisches Problem. Das hat man zu anderen Zeiten auch in den USA so gehabt: Babyboomer-Generationen führen in allen Gesellschaften zur Verstopfung gewisser Laufbahnen. Das ist eine schlechte Nachricht für diejenigen, die in diese ungünstigen Jahrgänge fallen. Aber das hat nicht unmittelbar etwas mit den Laufbahnstrukturen zu tun.

Ein Problem ist aber wohl auch, dass etliche Leute pragmatisiert wurden, die vielleicht nicht die nötigen Leistungen erbracht haben. Wie soll man in Zukunft damit umgehen?

Popp: Wir kennen alle dieses Problem: Wenn eine Anstellung einmal durch die Institutskonferenz muss, traut sich doch keiner zu sagen, dass die Dissertation des oder der Betreffenden nicht sehr berühmt war. Ich gebe Ihnen ein anderes Beispiel: An unserer Fakultät hat sich einmal eine Personalkommission tatsächlich dazu durchgerungen, einen Kollegen nach zehn Jahren nicht zu verlängern: Es gab eine negative Beurteilung durch die Studierenden, die Habilitation war auch nicht abgeschlossen. Dennoch hat das Ministerium diesem Herrn die Pragmatisierung gegeben. Ich habe dann einen höheren Beamten im Ministerium damit konfrontiert. Der hat mich auf die Aktenlage verwiesen: Niemand hatte mit dem Betreffenden je ein Karrieregespräch geführt und gesagt: "Sie müssen Ihre Lehrleistung verbessern." Oder: "Herr Kollege, wenn Ihre Habilitation keine Aussicht auf Beendigung hat, dann werden Sie auch nicht verlängert." Das sind natürlich auch universitätsinterne Schwächen im Managementbereich.

Folk: Die Einführung eines professionelleren Personalmanagements an der Universität ist unbedingt erforderlich. Ich glaube aber, dass man das auch in einer Universität mit Mitbestimmung ordentlich regeln kann. Ich bin mir jedenfalls nicht sicher, ob ein System, in dem einer einzelnen Person diese Verantwortung übertragen wird, des Rätsels Lösung ist.

Pechar: Aber es gibt nun einmal unangenehme Entscheidungen, die zu treffen sind. Und wer soll die treffen, wenn das demokratische Kollegium quasi kollektiv über sein eigenes Schicksal entscheidet? Sie schätzen ja das Laufbahnsystem an US-amerikanischen Universitäten im Großen und Ganzen auch positiv ein. Dann verstehe ich nicht, wovor Sie sich so fürchten. Denn dort gibt es eine klare Managementverantwortung. Und offenbar tut es den Arbeitsverhältnissen an den Universitäten nicht schlecht.

Folk: Wichtig ist aber auch, auf welchen Ebenen Personalentscheidungen getroffen werden. In den bisherigen Vorschlägen soll weiterhin das Institut die unterste Ebene sein. Nun ist es aber so, dass der Institutschef mit seinem Personal machen kann, was er will. Eine solche Ordinarienuniversität wollen wir nicht, weil sie auch keine effektive Organisationsform ist. Daher sollte es in Zukunft größere Departmentstrukturen geben, wie sie in den USA üblich sind.

Wieso ist das nicht bei der Übernahme des UOG 93 passiert? Da gabs doch die Option, dass Institute zusammengehen?

Folk: Damals gabs massiven Widerstand von allen Akteuren der Universität.

Pechar: Inklusive der BUKO ... Ich halte die Departmentstruktur auch für etwas Wichtiges. Nur bin ich ein bisschen ratlos, wie man dazu kommen wird. Ob das Management einer vollrechtsfähigen Universität hier durchsetzungsfähiger sein wird, bleibt zu hoffen. Ich glaube schon, dass eine gewisse Chance besteht. Die Frage ist nur, in welchem Zeitrahmen das sein wird.

Popp: Da geb ich Ihnen Recht. Meine ursprüngliche Idee war ja, mit dem UOG 93 ein "Department of Biological Sciences" an der Universität Wien einzurichten, inklusive der ganzen Zoologie. Das war damals noch nicht möglich. Dennoch sind einige Institute damals zusammengegangen. Man muss mit kleinen Schritten beginnen. Wie heißt es bei Hermann Hesse so treffend: "Man muss das Unmögliche wollen, um das Mögliche zu erreichen."

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